Bewerbung Muster firmenwechsel

Der bedeutendste Effekt dieser Phase ist wahrscheinlich eine größere und dauerhaftere Akzeptanz auf allen Ebenen der zugrunde liegenden Methoden, die verwendet werden, um die Veränderung herbeizuführen. Bei jeder der erfolgreichen Änderungen ist der Einsatz geteilter Macht eher eine institutionalisierte und fortdauernde Praxis als nur eine “One-Shot”-Methode, die zur Einführung von Veränderungen verwendet wird. Bei einer solchen Neuausrichtung in den Entscheidungspraktiken der Machtstruktur scheint es kaum wahrscheinlich, dass diese Organisationen zu ihrem bisherigen Verhalten “zurückfallen”. 1. Wir müssen unsere egozentrischen Vorstellungen überarbeiten, dass Organisationsänderungen stark von einem Master-Blueprint abhängen, der auf einen Schlag von einem allwissenden Berater oder Top-Manager entworfen und ausgeführt wird. Die hier identifizierten Muster deuten deutlich darauf hin, dass die Veränderung das Ergebnis mehrerer Aktionen ist, von denen einige geplant und einige ungeplant sind, die jeweils mit der anderen zusammenhängen und im Laufe der Zeit eintreten. Die erfolgreichen Änderungen beginnen mit dem Druck, der aus Sicht der Organisation ungeplant ist. Dann rücken die geplanteren Phasen in den Fokus, wenn das Top-Management eine Reihe von Veranstaltungen initiiert, die Auffragen von Mitarbeitern auf niedrigerer Ebene in den Problemlösungsprozess einbinden sollen. Aber auch hier gibt es in der Regel ungeplante Ereignisse, da Untergebene anfangen, “zurückzureden” und Themen aufzuwerfen, die das Top-Management wahrscheinlich nicht vorhersieht. Darüber hinaus gibt es die Schlussphase des Erfolgserlebnisses, die zum Teil durch bewusstes Design, aber ebenso oft durch Kräfte außerhalb der Kontrolle der Planer beeinflusst werden. Diese Anfangsphase zeigt die Notwendigkeit, die Machtstruktur an ihrem Fundament zu erschüttern. Solange sich der Boden unter den Top-Managern nicht zu verschieben beginnt, scheint es unwahrscheinlich, dass sie ausreichend geweckt werden, um die Notwendigkeit von Veränderungen sowohl in sich selbst als auch im Rest der Organisation zu erkennen. Das Vorhandensein eines starken Drucks ist bei den weniger erfolgreichen Veränderungen nicht so deutlich zu erkennen.

In einem Fall bestand interner Druck auf effektivere Arbeitsbeziehungen zwischen dem Obersten Management und den unteren Ebenen; Dennoch ging es dem Unternehmen aus Gewinnsicht einigermaßen gut. In einem anderen Fall gab es Umweltdruck für ein zentralisiertes Beschaffungssystem, aber wenig Druck von innen für eine solche Änderung. Anhand der Umfrageergebnisse aus den erfolgreichen Mustern habe ich den Veränderungsprozess in sechs Phasen unterteilt, von denen jede in den jeweiligen Stimulus und die Reaktion unterteilt ist, die entscheidend für die Verschiebung der Machtstruktur von einer Phase in eine andere erscheinen. Anlage I stellt eine abstrakte Sicht dieser beiden Schlüsselbegriffe dar. Um eine lose Kopplung zu gewährleisten, verfügt jeder Dienst über eine eigene Datenbank.